Broke to Breakthrough kortlægger rejsen for RG Chandramogan, ejeren af ​​Indiens største private mejeriselskab

Indian Express' Harish Damodarans bog dokumenterer en succeshistorie om forretningsmanden - fra 13.000 Rs og tre isvogne til et forretningsimperium bygget på fem årtiers virksomhed - der kan tjene som en manual for alle håbefulde iværksættere

Drømmer om en fremtid: RG Chandramogan

Af T Nanda Kumar

Hørt om Ibaco? I den lille by Kollam i det sydlige Kerala er det den foretrukne destination for unge iselskere. Byen kan, ligesom mange andre i det sydlige Indien, prale af internationale mærker som Baskin Robbins, London Dairy, osv. Ibaco er et mærke ejet af Hatsun Agro Product (HAP), et firma på 5.500 mia. Rs. kendt for Arokya mælk og Arun Ice Creams .

Harish Damodaran (national redaktør for landdistriktsanliggender og landbrug, denne hjemmeside , og i øjeblikket på sabbatår som senior fellow ved Center for Politisk Forskning) bringer os den fascinerende historie om RG Chandramogan, manden bag Hatsun, og hans rejse fra en investering af
13.000 Rs og tre isvogne til at blive det største private mejeriselskab i Indien - en rejse, der tog ham fem årtier, utallige fejl og en voldsom vilje til at lykkes.

Chandramogan, som jeg har mødt, er fra Virudhunagar, et distrikt i det sydlige Tamil Nadu, et sted kendt for initiativrige mennesker. Han har et Kamaraj-agtigt ansigt (den afdøde K Kamaraj, veteranleder fra Kongressen, fra Virudhunagar) - enkel, næsten sparsommelig, klar i hovedet, fokuseret og ikke bange for fiaskoer. Bogen beskriver Hatsun Agros rejse, for det meste fortalt af promotoren selv, men underbygget af fakta og tal, hvor det kræves. Der er interessante stykker, som kaster lys over personens karakter og i processen giver værdifulde lektioner til læseren. Prøv et par stykker: Hans første lektion fra sin bedstemor var, at vand er som guld, ikke en dråbe skal spildes. I Virudhunagar, der mangler vand, var dette en værdifuld lektion for en dreng på seks. Sparsommelighed er en del af hans DNA. Det forklarer, at det første køleskab til hans hus kom 12 år ind i isbranchen, og hans eget hus kom efter næsten 30 år i virksomheden. Men han tøvede ikke med at investere 105 crore Rs i Active Bulk Coolers, en teknologi udviklet af to teknologer fra MIT, USA, eller 115 crore Rs i Ekommilk-analysatorer og tagsolsystemer i hans indkøbscentre. Han tøvede heller ikke med at ansætte Al Ries, en international brand-konsulent for 60.000 $ i tre dage!

havde zsa zsa gabor børn

Virksomhedens virkelige styrke ser ud til at være dens evne til at lære af fejl. Som Harish udtrykker det, er det at lære af fejltagelser blevet fastkablet i virksomhedens DNA - noget store virksomheder, der leder efter hårklipp før National Company Law Tribunal, ville nødig indrømme!

Der er flere erfaringer at lære af historien, for det meste fra de fejl, den har begået. Læs afsnittet om, hvordan det mislykkedes at tilføje detailforretninger på landet til mælkeindsamlingscentre! Der er flere sådanne tilfælde, som kunne blive fremragende casestudier i topledelsesinstitutioner.

Brød til gennembrud: Fremkomsten af ​​Indiens største private mejeriselskab; Af Harish Damodaran; Pingvin Viking; 224 sider; 699 kr

Et par lektioner bærer efter min mening Dr. Verghese Kurien (manden bag Indiens hvide revolution)-stemplet. At skabe værdi for forbrugerne og overholdelse af kvalitet er to af dem. Beslutningen om at købe al mælk direkte fra producenter (de fleste private mejerier er afhængige af formidlere), investering i foderudvikling i samarbejde med Tamil Nadu Agricultural University for at reducere omkostningerne for landmænd (læs den interessante del om råproteinkrav til mælkedyr), investering i kølekædens integritet lige fra indsamlingsstedet (landmændene skal kunne hælde mælken i en kølekæde, helst inden for en time), er blade ude af Kuriens bog. For en privat virksomhed krævede dette stort mod og overbevisning. Chandramogan har et interessant navn for sådanne beslutninger: økonomiske voldgrave mod konkurrence. Hans forpligtelse til kvalitet og forbrugerglæde kommer igennem, når han hævder, at virksomheden betaler husleje og elektricitetsafgifter for alle deres detailforretninger for at sikre, at franchisetageren ikke har noget incitament til at slukke for strømmen om natten (sandsynligvis en lektie fra Mother Dairys praksis). Der er værdifulde lektioner for dem, der ønsker at komme ind på et konkurrencepræget marked. Konventionel markedsføringsteori vil foreslå en prisindgang: ikke Hatsun. Arokya (som betyder sundhed på tamil) blev positioneret som Nalarappal (4,5 procent fed mælk) til en højere pris for at tage imod den etablerede 3 procent (fed) mælk fra Aavin (Tamil Nadu Dairy Co-op). Historien om Arun-is, der tager på sig mærker som Kwality, er en anden undersøgelse i strategisk markedsføring!

Bogen afslører også, hvordan politikker under mælke- og mælkeproduktbekendtgørelsen (MMPO) næsten forpurrede den private sektors indsats for at få en registrering i 2000'erne. Men for en intelligent sekretær i afdelingen for dyrehold (afdøde Nishikant Sinha), som tilsidesatte indsigelserne fra det lavere bureaukrati, ville der ikke have været nogen Hatsun og ingen historie! Havde der ikke været nogen MMPO, ville flere Hatsuns være kommet op i mange dele af Indien!

En fascinerende historie, fuld af fakta og anekdoter (mit råd, spring stednavnene og nogle af numrene over), dette er en bog i ægte Harish Damodaran-stil og et must at læse for spirende iværksættere, agri-professionelle, handelsskoler og dem, der ønsker at forblive langsigtet i erhvervslivet!

(Forfatteren er tidligere formand, National Dairy Development Board og tidligere sekretær, landbrug og fødevarer, Indiens regering)

jack black's nettoværdi

Del Med Dine Venner: